El difícil arte de la sucesión en la empresa familiar

En Colombia, el 70% de las compañías tienen carácter familiar; en Estados Unidos es el 96%.

Hacer que el o los futuros sucesores de una empresa familiar se vinculen a esta con tiempo suficiente para conocer el negocio es uno de los aspectos más importantes -pero no el único- para asegurar la continuidad de la misma.
Así lo han entendido los dueños de los grandes conglomerados del país, quienes, por espacio de más de una década, han venido preparando a sus hijos para el relevo generacional que se dará tarde o temprano, tal como se dio con ellos en el pasado.
Sin que esto sea regla inquebrantable, pues algunas sociedades familiares delegan el manejo de sus empresas en un tercero -como ya lo decidieron los actuales dueños del Grupo Colpatria para la próxima administración-, los relevos generacionales bien planeados y estructurados son casi garantía de continuidad en las compañías.
En Colombia se están dando, pero aún falta mucho camino por recorrer, dijo Cristian Villamizar, analista de banca de inversión de Correval.
Uno de los aspectos que se deben cuidar en ese cambio de mando es que este no cause desequilibrios a la organización. Por eso, expertos recomiendan fijar protocolos de familia que permitan a las sociedades prepararse con tiempo.
También sugieren estar acompañados de expertos que asesoren a las familias en sus procesos de transición, cuando la decisión sea mantener el control administrativo y no delegarlo en un tercero.
Villamizar dice que esta coyuntura que vive el país “marcará el surgimiento de una nueva generación de grupos empresariales y el fortalecimiento de algunas dinastías familiares ya establecidas. La manera como las empresas familiares respondan a este desafío definirá el horizonte empresarial de los próximos 30 años”.
Las nuevas generaciones no pueden ignorar que es esencial contar con un equipo gerencial apropiado, más cuando lo que se ve hoy es un proceso de expansión y consolidación de las empresas.
Es necesario -además- tener músculo financiero suficiente que provea el capital de trabajo y el financiamiento y capacidad requerida para tomar decisiones rápidas en momentos de alta volatilidad.
Se estima que en Colombia el 70 por ciento de las empresas son familiares. En Estados Unidos son el 96 por ciento y en Chile, el 65 por ciento.
Según la Superintendencia de Sociedades, pese a esto, son pocas las que sobreviven por varias generaciones. La principal causa de desaparición está en que los relevos generacionales que asumen el control no están preparados para el reto.
En Colombia, hace algunos años comenzó a evidenciarse no solo esa preparación para el cambio de mando, sino que -en ciertos casos- la sustitución ya se concretó, y quienes antes llevaban las riendas del negocio y ocupaban la presidencia de la junta directiva han optado por el retiro o, sencillamente, han fallecido, como es el caso reciente de Julio Mario Santo Domingo.
Dos curtidos empresarios, que ya no están al frente de sus empresas, señalaron cuál fue el camino para estar vigentes. Uno de ellos es Henry Éder, que logró mantener la empresa de su familia por varias décadas y situar a Manuelita como marca de reconocimiento. La empresa acumula ya 147 años de propiedad familiar. Su éxito -dijo- se debe a que definieron en su momento los públicos objetivos a los que se dirigían los productos de la compañía (masivos e industriales).
Alejandro Cortés, del Grupo Bolívar, precisó que las compañías deben respaldarse con confianza y buen servicio y conservar el nivel de recursos para soportar la marca.
Adaptación al nuevo entorno económico
Una miscelánea, origen de grupo Neme
En el grupo Neme -donde el empalme entre una generación y otra se inició a comienzos de los años 80-, la transición trajo consigo no solo la reestructuración de la empresa, sino el surgimiento del Grupo Chaidneme con un nuevo modelo de administración y estructura organizacional, que conserva hasta hoy. Nayib Neme hace parte de esa nueva generación.

Las tres estrategias para tener presentes

1. Estructura de capital adecuada para apalancar nuevas operaciones; firmas familiares tienden a mostrar bajos niveles de endeudamiento, pero suelen financiarse a corto plazo, dada la baja experiencia.
2. Tener líneas de financiamiento: los créditos preaprobados son útiles para financiar necesidades de capital de trabajo.
3. Construir relación de confianza con asesores profesionales cercanos al sistema financiero para conseguir financiamiento en condiciones más favorables.
CARLOS ARTURO GARCÍA M.
REDACCIÓN DE ECONOMÍA Y NEGOCIOS

http://www.portafolio.co/negocios/el-dificil-arte-la-sucesion-la-empresa-familiar

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